2003年年底，王院长从公立医院出来，开始筹备自己第一家口腔诊所。2004年，一家只有三台牙椅的苏州爱雅仕口腔开诊了。王院长说，那时候年轻、也并非急功近利的性格，不太关注外围市场变化，自己只想拥有一间自由度高、可以稳定生存的“口腔工作室”，因此不紧不慢的发展着，4台、5台、6台牙椅… …直到2012年，惊觉资本纷纷入局民营口腔市场、同行开启创业潮、消费者对口腔关注度提高等市场变化，因此创立了第二家诊所，面积同样不大。
随着时间的变化，当消费升级、消费者不再满足于单一的口腔治疗服务，王院长关注到舒适的诊疗环境是极为重要的，于是第三家充满着咖啡香的诊所成立了。2021年，市场环境再次发生变化，疫情当下导致大量口腔机构停诊、歇业，甚至为了寻求生存出现了铺天盖地的价格战，但王院长并没有因此而止步，为了满足日益增加的患者体量及患者需求，反而扩张建立了第二家诊所。并不断将方津口腔打造成一所集治疗、种植、矫正、修复、美白、儿童齿科为一体的专业现代口腔连锁诊疗中心，一所显微舒适诊疗中心。坚持以人性化的独立诊疗空间、四手操作国际标准化工作流程、系统化品质控制，为患者带来更加安全、有效、舒适的治疗体验。
王院长说，从刚开始几个人、几张牙椅的门诊发展为拥有近70人的团队、三家门店的方津口腔，从来没有制定扩张的规划、每年必须盈利多少钱，而是踏踏实实的做会干活的牙医、懂管理的企业家，顺势而为。
在疫情困境下，还可以保持逆势增长，王院长说取决于管理者要保持清醒，不可盲目自大、要学会居安思危、居危思危，具体体现在两个部分：
第一，在管理运营侧保障方向确定、现金流充足。
时刻保持危机意识，从创业之初方津口腔就有一条不成文的规矩，预留部分现金不动，以保障面对危机或者机遇时，永远有存粮。这些年无论外围市场有何变化，是民营口腔井喷式增长还是疫情下大量门诊打价格战，方津口腔始终坚持医疗为本，对医疗的重视程度远远超过市场的变化，因此大疫三年也没有打乱方津口腔的阵脚。
甚至在2020年，疫情紧张，方津口腔拿出了库房中所有消杀用品、以及近二十万元高价购买一批抗疫物资分发给周围的居民。这一举措不仅大大增加了门诊员工的信心，同时进一步获得了患者的信任。
第二，在企业发展上，根据团队能力及需求而调整。
企业发展切忌盲目扩张，如王院长所说，方津口腔不会先制定某个时间段扩张几家门店，而是先确定有足够的人才、有稳定可发展的团队、团队运作可复制、能力有盈余才会拓展下一家，既给到团队成长发挥的空间，也可以帮助团队更好的迎接挑战。
民营口腔的良性发展需要管理者，用心去做好团队管理，用心做好客户管理，同时你要保持自己的社会责任感，然后稳扎稳打、保持清醒。
在方津口腔不断发展壮大的过程中，除了不盲目、脚踏实地，有方向、坚守本心同样是发展的关键。作为一家民营口腔机构，医疗是立足之本，以患者为中心是发展的重中之重。
在践行医疗为本理念上，除了硬件设备的引进，更多的是软实力的提升，在医疗团队管理上，方津口腔首抓质控。鼓励团队走出去、引进来，做好内部团队周培训交流，不定期请外部专业讲师入企培训。同时在团队中找到专项第一的医生作为某项诊疗项目的主要负责人，对所有医生的病例、技术做指导，配合完成质控工作，每位医生需要做到病例周汇报、月抽检合格。
患者除了需要优质的医疗服务之外，对情感的需求也提出了要求，门诊软服务实力也影响着患者对门诊的信任度、忠诚度。王院长深知每个客户是不同的个体，作为诊所工作人员要了解客户，根据客户的需求提供差异性的服务才能够提升服务体验。这并不意味着完全自主发挥，而是建立在标准化的流程与制度下的，因此方津口腔也在不断地完善门诊服务流程、会员服务体系等等。
来源：马泷齿科DSO品牌联盟
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